守财奴中刻画人物性格
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原來CEO是這樣的........

編輯:大有信息日期:2016-09-19類別:行業資訊

1

  在中國的企業里頭,大致有兩種CEO,一種是戰略型CEO,一種是產品型CEO。今天跟大家聊聊這兩者的區別。而你,想成為怎樣的CEO呢?

  戰略型CEO的典型代表是馬云。

  馬云擅長的事情是布局,阿里的核心關鍵詞就是買、買、買。

  

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  ▲圖來源九個頭條

  這邊收了肯德基,那邊繼續增持新浪微博,各種戰略投資往往有種讓人看不明白的感覺。

  其實別說我們這些外部圍觀群眾看不明白了,即使是阿里內部的員工也看不明白。馬云很清楚這點,他覺得員工也沒需要看明白,他們只要聽話照做就好了。

  據說,如果在阿里未滿3年的員工談戰略、定位、改革等發展問題,被馬云知道的話,就直接開除。你丫的對公司的業務產品都沒了解透,連戰術都沒搞清楚,就敢夸夸其談什么戰略。

  是啊,如果底層的員工都在大談公司要怎么發展,那老板做什么?

  2

  那戰略型的CEO有什么特點呢?

  他們往往對公司的發展有一個完整的規劃,能清楚地表達公司的愿景、發展的戰略,并去雇傭適應公司文化的人才。

  因此他們需要公司所有人來配合,在不同崗位上做一顆顆合適的螺絲釘,而不是一個個不聽話的搗蛋鬼。

  而這要有一套外在的規則,以及內在的價值觀來約束。阿里就把這個做到了。

  在阿里,HR和員工的比例是1:50,遠遠高于跨國公司的1:200。阿里的HR相當于“政委”,要深入一線,跟進考核員工。考核什么呢?

  一方面它會注重實打實的業績考核,一方面也會緊抓那些看起來虛的企業價值觀。在阿里員工的績效考核分數里頭,50%根據業績,另外50%則依照價值觀和行為準則。

  如果員工觸犯了“政委”所倡導的阿里價值觀,“政委”有權處理。

  這次中秋節前的阿里月餅事件中,四名員工被開除,在外界看來很匪夷所思,但在阿里其實是很正常的事。

  3

  產品型CEO的典型代表是李彥宏和馬化騰。

  李彥宏是百度的產品經理,他是一個很典型的工程師,百度上下也都有著濃濃的工程師文化。

  這導致了兩個很明顯的結果:個結果是產品做得好,但布局上總是慢一拍。

  別人在做O2O,移動社交,支付金融,百度愣是沒趕上啊。它說我在憋大招,我要做人工智能。

  李彥宏覺得過去是傳統互聯網時代,現在是移動互聯時代,未來肯定是人工智能時代。

  

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  ▲9月1日2016百度世界大會上,李彥宏介紹人工智能“百度大腦”

  個結果是重產品輕品牌,在用戶關系上有所欠缺。(無論是李彥宏還是馬化騰)

  話說工程師和程序員朋友的思維跟其他人是有點不一樣,都說他們心地純良、老實巴交的,其實一點都沒錯。

  這次阿里的程序猿,我覺得他們更多是手癢炫技,在發現搶多了月餅后更是主動上報,如實認罪,請求組織原諒。但結果被開除后,他們只能在知乎上說寶寶心里苦。

  當初百度陷入一系列負面危機時,李彥宏也說寶寶心里苦,他不知道自己做錯了什么。

  4

  那產品型CEO主要的特點又是什么呢?

  他們往往更關注技術本身,會花很多的精力在產品和產品體驗上,甚會密切參與到公司產品計劃和執行的各個細節中來。在對外活動和接受采訪時,產品型CEO也總會對公司的每個產品如數家珍。

  這樣的公司是技術驅動型公司,產品階段性的成功,在一開始會給公司帶來發展。

  但當公司不斷壯大,人員不斷增加,業務線不斷擴展的時候,就容易開始失控了。每件事單看都挺有理由,但如果CEO都要參與,會占用很多時間和精力。

  一個保持高度聚焦的產品型CEO,卻往往會變成一個看起來決策隨意,并且會遭遇產品瓶頸的人。

  5

  今天來講戰略型CEO和產品型CEO的區別,并不是說哪一種類型更優,或哪一種類型不可取。只是公司在不同發展階段,CEO采取的定位、扮演的角色應該有所不同。

  

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  ▲公司不同發展階段關注點不同,CEO的定位也不同

  作為企業家,關注的事情無非是人、事、戰略三種。

  在公司起步階段,CEO更關注“事”本身。那時大談戰略、畫大餅并沒有多少說服力,不要談虛的,怎么帶團隊跨出步才是關鍵。

  所以,公司還比較弱小的時候,CEO往往都是產品型CEO。我相信馬云一開始也是扎進某一個具體的產品中去的,比如當初蹲在西湖邊琢磨怎么弄支付寶。

  而當公司慢慢發展壯大后,企業家應該在“人”和“戰略”這兩方面多投入。不要只顧著埋頭拉車,讓自己完全浸入到公司業務中去,而忘記思考戰略,忽視人才建設。

  要如何進階,我想對于每個企業家來說,都是一大難題。期間要不斷地調整心態,也要不斷地進行外部學習,擴寬眼界和思路。路漫漫其修遠兮,我們一起努力。

  關注青島大有網絡www.7je8.net,了解更多新鮮話題。

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